我們的企業(yè)多采用金字塔型的組織結(jié)構(gòu)，按照專(zhuān)業(yè)分工把自身縱向切割，形成一個(gè)個(gè)部門(mén)，每個(gè)部門(mén)都是專(zhuān)業(yè)類(lèi)似的崗位的集合。又因?yàn)楹芏嗳蝿?wù)需要不同專(zhuān)業(yè)部門(mén)聯(lián)手來(lái)完成，這就需要相互之間進(jìn)行大量的信息溝通，部門(mén)銜接如順暢則皆大歡喜，否則將不同程度地影響到公司的運(yùn)行效率和經(jīng)營(yíng)效益。部門(mén)橫向溝通不暢是目前企業(yè)存在的一大通病，解決途徑之一是強(qiáng)化流程及流程管理。

　　所謂流程，簡(jiǎn)單的說(shuō)，就是做事情的順序；復(fù)雜點(diǎn)說(shuō)，流程是一系列活動(dòng)的組合，這一組合接受各種投入要素，包括信息、資金、人員、技術(shù)等，最后通過(guò)活動(dòng)組合產(chǎn)生內(nèi)外部客戶(hù)所期望的結(jié)果，包括產(chǎn)品、服務(wù)或某種決策結(jié)果。橫向流程貫穿分布在不同組織不同部門(mén)的崗位，實(shí)現(xiàn)跨組織/部門(mén)的信息溝通，并與縱向流程一起，構(gòu)建起有效的企業(yè)流程體系或信息溝通網(wǎng)絡(luò)。

　　我們說(shuō)，流程不是解決為什么而做、為什么這樣做而不那樣做的問(wèn)題，而是解決怎么做的問(wèn)題。如果把信息比作水，那么一段段的水渠則是流程中的一個(gè)活動(dòng)，水在勢(shì)能的驅(qū)動(dòng)下，沿著預(yù)先設(shè)計(jì)好的引水體系肆意流淌。要想水能順暢地流至目的地，你首先得保證引水體系設(shè)計(jì)的科學(xué)合理，這也就是解決正確地做事的問(wèn)題。當(dāng)然，水路上需要安設(shè)水閘予以控制進(jìn)度和防范風(fēng)險(xiǎn)，流程中也同樣需要設(shè)計(jì)不同控制點(diǎn)，控制點(diǎn)的安設(shè)分布和操控權(quán)的分配，體現(xiàn)了企業(yè)的管理理念和分權(quán)程度。

　　通過(guò)科學(xué)的流程體系設(shè)計(jì)解決了做正確的事和正確地做事，而好經(jīng)最后往往被“和尚”念歪了。所以說(shuō)，流程確定下來(lái)一種規(guī)則，要取得好效果，關(guān)鍵還在于執(zhí)行，流程執(zhí)行往往折射出了組織的文化。

　　英特爾公司前董事長(zhǎng)格魯夫曾斷言：“華人對(duì)財(cái)富有一種與生俱來(lái)的創(chuàng)造力，但對(duì)組織的運(yùn)作似乎缺乏足夠的熱情和關(guān)注?！贝搜渣c(diǎn)中了我們的命脈，讓我們關(guān)注制約企業(yè)發(fā)展的“瓶頸”之一——流程管理不到位。

　　浸泡在幾千年的中國(guó)傳統(tǒng)文化中，我們企業(yè)乃至社會(huì)正在艱難地從人治邁向法治，在這個(gè)漫長(zhǎng)的轉(zhuǎn)身過(guò)程中，受既往經(jīng)驗(yàn)和傳統(tǒng)習(xí)慣的左右，我們的企業(yè)還經(jīng)常在“情、法、理”上徘徊不定，糾纏不清。我們還習(xí)慣于管人而不是管事，習(xí)慣于企業(yè)“領(lǐng)袖”而不是靠企業(yè)理念和文化來(lái)凝聚人心，習(xí)慣于靠領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威而非靠制度和流程管理，導(dǎo)致我們的企業(yè)難以企盼“不同的人于不同時(shí)間和地點(diǎn)做同樣的事情達(dá)成相同的結(jié)果”，就連“同樣的人在不同時(shí)間和地點(diǎn)得到相同的結(jié)果”也成為一種奢望。

　　我們廣州譽(yù)杰管理咨詢(xún)師認(rèn)為實(shí)現(xiàn)管理全面提升的最有效的手段，應(yīng)是“移情于法”，把中國(guó)傳統(tǒng)講究的仁義、情分、面子等通過(guò)制度和流程來(lái)落實(shí)和實(shí)現(xiàn)，由經(jīng)驗(yàn)管理向科學(xué)管理轉(zhuǎn)型，由人管人向制度管人轉(zhuǎn)型，從而避免權(quán)力凌駕在規(guī)則之上而導(dǎo)致的潛規(guī)則盛行。